رهبران امروزی باید با قلبشان رهبری کنند، نه با سرشان، کارمندانشان را توانمند سازند تا خودشان رهبر باشند، و از داده ها و تجزیه و تحلیل ها برای اطلاع رسانی انواع مکالمات مورد نیاز برای موفقیت سازمانی در دنیای پسا کووید استفاده کنند.
اینها نکات اصلی از قسمت سوم کنجکاوی Domo، “رهبری و تجزیه و تحلیل” هستند (به قسمت زیر مراجعه کنید). جوی دریسکول، مدیر ارشد اطلاعات و افسر توانمندسازی دیجیتال در خانه هوشمند Vivint، گفت: با انجام تمام موارد فوق، سازمان ها “به روشی سریع تر و پویاتر منجنیق خواهند شد.”
رندی ووتن، افسر ارشد استراتژی لرزه نگاری و ناظم دونالد فارمر، کارشناس داده و تحلیل به جوی پیوستند. در میان موضوعاتی که این سه نفر تحت پوشش قرار دادند، مفهوم رهبری جدیدی بود که در ماه‌های اخیر ظهور کرده است: رهبری توزیع‌شده.
رندی گفت: «ما 1000 نفر در چهار مکان مختلف در سراسر جهان داریم. بنابراین، مدل رهبری توزیع شده، مدلی است که شما باید آن را بپذیرید» تا «احساس هویت و هدف جمعی ایجاد کنید تا بتوانید به حرکت رو به جلو ادامه دهید».
جوی گفت، یک راه خوب برای ایجاد چنین الگویی این است که “تیم خود را در عین همسویی با یک هدف مشترک توانمند کنید.” “چگونه می توانم آنها را توانمند کنم تا در قبال یک قابلیت خاص یا یک تجربه مشتری خاص احساس مسئولیت کنند؟”
رندی گفت: برای رویارویی با یک چالش جدید دیگر – سرعت تغییر جهان – برای رهبران مهم است که دو کار را انجام دهند: با مردم به گونه‌ای ارتباط برقرار کنند که احساس امنیت کنند. و معیارهای مهم را ایجاد کنید.
جوی افزود: «در این زمان خاص، معیارهای اصلی یا اصول کسب‌وکار ما تغییر نکرده است، اما ما در حال افزایش شاخص‌های مختلف پیشرو هستیم».
جوی و رندی به نوع جدیدی از تجزیه و تحلیل اشاره کردند که امسال ظاهر شده است، به خصوص که مربوط به تیم های فروش است.
رندی گفت: «تا شش ماه پیش، نمایندگان فروش سوار هواپیما می‌شدند، به سمت مشتریانشان پرواز می‌کردند، فروش را انجام می‌دادند، سپس کمی پیگیری می‌کردند». “با کووید، آنها باید کاملاً در مورد نحوه تعامل با مشتریان بالقوه تجدید نظر می کردند.”
جوی گفت که رهبران می توانند با اولویت دادن به رابطه به همکاران در این موقعیت کمک کنند.
او ادامه داد: “شما باید در واقع اول با آن رهبری کنید.” “اکنون شما فقط باید به روش دیگری متصل شوید. ما باید نحوه مدیریت کارمان، نحوه مدیریت محل کار را تنظیم کنیم تا مطمئن شویم که به پرورش و حفظ استعدادهای بزرگ ادامه می دهیم.”
رندی گفت برای حمایت از کارگرانی که ممکن است نیاز به توسعه یک مجموعه مهارت جدید داشته باشند، رهبران می توانند و باید از تجزیه و تحلیل و همدلی در کنار هم استفاده کنند.
او گفت: «هر سازمانی نظرسنجی‌های خود را دارد، که به نظر من انجام آنها مهم است تا در مورد نحوه عملکرد رهبران خود بازخورد دریافت کنید و فرهنگ مسئولیت‌پذیری و شفافیت را تقویت کنید.» با این حال، قدرت واقعی از مکالماتی که بعد از نظرسنجی دارید ناشی می شود. داده ها بهانه ای برای گفتگو هستند و از این طریق می توانید یک آگاهی یا توافق جمعی ایجاد کنید که با هم روی چیزی کار کنید یا روی آن کار کنید. برنده شدن یک چیز “ما” است.
بنابراین رهبران برای حرکت رو به جلو چه چیزی را باید بفهمند یا فکر کنند؟
جوی گفت: «آنچه که این بحران نشان داد این است که ما می‌توانیم خیلی سریع‌تر پیش برویم و زمانی که همه توسط یک هدف مشترک احاطه شده و به سمت یک هدف مشترک سوق داده می‌شوند، می‌توانیم به سطح باورنکردنی از تغییر دست یابیم. “اگر مجبور به تغییر هستید، می توانید تغییر کنید. حالا ما این را می دانیم.
اما همچنین، این فرصتی است برای بررسی مجدد استراتژی کسب و کار اصلی خود. آیا واقعاً همه آنها در صف ایستاده اند؟ و آیا ما بی‌رحمانه اولویت‌بندی کرده‌ایم تا بتوانیم با سرعت بیشتری شتاب کنیم؟»
رندی پاسخ داد: «تمرکز باید روی برنامه‌های 90 روزه باشد، نه استراتژی‌های یکساله». بنابراین برای درک ظرفیتی که برای ارائه معیارهای خود در عرض 90 روز دارید، وقت بگذارید و واقعاً به آن چرخه برنامه ریزی 90 روزه فکر کنید.
یکی دیگر از مواردی که من روی آن کار می‌کنم این است که مهم‌ترین چیزهایی را که مردم باید در یک روز یا هفته به دست بیاورند را درک کنم و سپس به آنها آزادی بدهم تا روزهای خود را بر اساس آن مدیریت کنند تا به آنها برسند.»
برای یادگیری بیشتر از نسل جدیدی از رهبران که موج بعدی کسب و کار را هدایت می کنند، و برای شنیدن اینکه چگونه مردم خود را به ناشناخته ها هدایت کنید و پیشرفت خود را اندازه گیری کنید، قسمت سوم مجموعه کنجکاوی را در اینجا ببینید یا گوش دهید.