برای اینکه کاملاً در خلق کردن آزاد باشیم، ابتدا باید شجاعت و تمایل برای رها کردن را پیدا کنیم:
استراتژی هایی را که در گذشته برای ما مفید بوده اند کنار بگذارید…
سوگیری هایمان را رها کنیم، اساس توهماتمان را…
خود را از نارضایتی های ما رها کن، سرچشمه فداکاری ما…
خود را از ترسی که اغلب انکار می‌کنیم، رها کنید.
– گوردون مک کنزی، مداری به دور گلوله موی غول پیکر: راهنمای احمق شرکتی برای زنده ماندن با گریس
شرکت ها دوست دارند باور کنند که فرهنگ نوآورانه ای دارند، اگرچه به ندرت چنین می کنند.
در قسمت اول این مجموعه کوتاه، من در مورد بذر ایده ها – بذرهای نوآوری – و اینکه چگونه این اغلب یک نتیجه اجتناب ناپذیر از نحوه ساختار شرکت های بزرگ است صحبت کردم.
امروز، با روح همه چیزهای نامقدس و در عین حال روشنگر، می خواهم به شما نشان دهم که چگونه مرگ نوآوری را در شرکت خود تسریع کنید. شاید با داشتن این دیدگاه، بتوانید شروع به جستجوی یک درمان کنید – یا حداقل علائمی را که فرهنگ شرکت شما در حال ساختن یک ماشین متوسط است، تشخیص دهید.
مرحله 1. پاداش موفقیت، تنبیه شکست.
یک پی دی اف که اخیراً از نیویورک تایمز به بیرون درز کرده است، این گوهر کوچک را پیدا کرده است:
«در حال حاضر، خطر شکست بسیار بیشتر از پاداش موفقیت در تایمز است. ما باید به افرادی که ابتکار عمل نشان می دهند، حتی زمانی که آزمایش هایشان با شکست مواجه می شوند، پاداش دهیم.
برای به دست آوردن چیزی شگفت انگیز در این دنیا، کار بسیاری از افراد، به علاوه مقدار غیرعادی شانس (“شانس” به معنای ایده مناسب برای مخاطب مناسب در زمان مناسب است).
اما این trifecta اغلب از دست ما خارج است و حتی ایده های خوب نیز اغلب با شکست مواجه می شوند. وقتی سازمان ها فقط بر این شکست ها تمرکز می کنند، کل فرآیند را محکوم می کنند. معمولاً کسی نیست که خوبی های حاصل از آن را در بوق و کرنا کند. تنها گناه وجود دارد.
اما وقتی یک ایده موفق می شود، بسیاری مایل به اعتبار هستند، و یک داستان تجدیدنظر طلبانه آغاز می شود که دست اندازها و انحرافات بی شماری در طول مسیر را می پوشاند. همچنین آن عده معدودی پرشور را نادیده می گیرد که در وهله اول مایل بودند از این ایده استفاده کنند.
به یاد داشته باشید: سازمان ها باید به این فرآیند و افرادی که به اندازه کافی شجاع هستند تا آن را آغاز کنند، پاداش دهند. تنها در این صورت است که این جواهرات پنهان می توانند به سطح بیایند.
2. مدیریت خرد نوآوری.
ترزا آمابیل از HBR به بهترین نحو این را گفت:
“ارتباطات ایجاد شده بین خلاقیت و اصالت هنری اغلب منجر به سردرگمی در مورد مکان مناسب خلاقیت در سازمان های تجاری می شود.”
نوآوری مستلزم خلاقیت است و خلاقیت از راه هایی که ممکن است برای مدیران ناآشنا یا ناراحت کننده باشد شکوفا می شود. به طور خلاصه، خلاقیت اغلب به عنوان “هنری” در نظر گرفته می شود. نرم است، تعریف کردن آن سخت و اندازه گیری آن سخت است – و برای مشاهده بزرگسالان آماده است.
افراد خلاق اغلب به ساعت ها و ساعت ها برای طراحی، آزمایش، پاک کردن و شروع دوباره نیاز دارند. مدیران اجرایی به طور قابل درک بی حوصله هستند – تا حدی به این دلیل که فرآیند خلاقانه از برنامه ها یا برنامه های به خوبی تنظیم شده پیروی نمی کند. در نتیجه، خواسته‌های غیرواقعی یا ناآگاهانه بر روی فرآیند خلاقانه قرار می‌گیرد – همه به امید کاهش این بی‌صبری.
تفکر خلاق زمانی اتفاق می‌افتد که نقطه‌ها را به هم وصل می‌کنید — ترکیب ایده‌هایی که دیگران قبلاً به آنها متصل نشده‌اند. اما شما نمی توانید این کار را انجام دهید تا زمانی که ابتدا تعداد زیادی (و تعداد زیادی) امتیاز جمع آوری کنید.
به همین دلیل است که مدیریت خرد بسیار مضر است. این فرآیند مهم را در اساسی ترین سطح خود قطع می کند یا از انجام آن جلوگیری می کند.
به یاد داشته باشید: طبق تعریف، خلاقیت و نوآوری فعالیت‌های معمولی نیستند – چرا باید با آنها طوری رفتار کنید که انگار هستند؟
3. خلاقیت را مستقیماً به نتایج پیوند دهید.
از فرآیند خلاقیت به نتایجی دست خواهید یافت، اما ممکن است آن چیزی که انتظار دارید نباشند.
شما به نتایج خلاقیت نیاز دارید. این غیر قابل انکار است اما شما نمی توانید حجم یا وزن را به یک ایده اختصاص دهید. گره زدن خلاقیت به نتایج یک تمرین بیهوده است که به جای تولید در مقیاس بزرگ، چند محصول کوچک و تقریباً درمانده به شما می دهد.
به عنوان مثال، در سال 1962 اندی وارهول 32 بوم قوطی سوپ معمولی را نقاشی کرد و آنها را به قیمت 100 دلار فروخت. سال ها بعد این نقاشی ها به قیمت 15000000 دلار فروخته شد. چه کسی می تواند بداند؟ مطمئناً اندی نه، وگرنه آنها را فقط 100 دلار نمی فروخت. شما نمی توانید از همان ابتدا برای آن ارزش قائل شوید، اما در نهایت آنها تقریباً بی قیمت شدند.
این مقدار اغلب در ابتدا یا حتی پس از تلاش زیاد به سختی قابل مشاهده است. اما اقتصاد جهانی مملو از ایده هایی است که به آنها اجازه داده شد تا پابرجا بمانند و سازمان هایی که از این ایده ها حمایت کردند در راس انبوه سگ ها قرار دارند.
بنابراین شما به آبمیوه ای نیاز دارید که فقط یک ایده خوب می تواند تهیه کند. زیرا در حالی که چندین راه برای انجام درست کاری وجود دارد، راه های بی شماری برای اشتباه گرفتن آن وجود دارد و شما باید هر دو را بررسی کنید. شانس به نفع ایده نیست و پیشرفت از یک ایده به نتیجه نهایی کار بسیار و ناامیدی زیادی را می طلبد.
اما هنگامی که در نهایت تلاش می‌کنید، چیزی خلق می‌کنید که می‌تواند تقریباً گران‌قیمت باشد – یا حداقل ارزش یک کوه پول را داشته باشد.