از تونی اسکات بخواهید زندگی حرفه ای خود را خلاصه کند و او به شما خواهد گفت که او هم شادترین مرد زنده و هم بدبخت ترین مرد زندگی بوده است.
پاسخ عجیبی از سوی کسی که برترین پست IT را در مایکروسافت، گروه والت دیزنی و حتی دولت ایالات متحده داشته است، اینطور نیست؟
نه یک بار که آن را می شنوید.
اسکات، یکی از اعضای هیئت مشاور اجرایی Domo می گوید: «وقتی استخدام شدم، همیشه به من می گفتند، اینجا همه چیز عالی است، هیچ بحرانی وجود ندارد، زندگی خوب است، شما واقعاً از این شغل لذت خواهید برد. اما در هر مورد، در عرض دو یا سه ماه پس از رسیدن به آنجا، اتفاق بسیار بدی رخ داد که باعث شد ما IT را مجدداً تنظیم کنیم و کاری کاملاً متفاوت از آنچه فکر می‌کردم انجام دهم، انجام دهیم.
اما خبر خوب اینجاست: این تجربه همیشه منجر به کار بزرگ بعدی، چالش بزرگ بعدی شده است. و همچنین به همین دلیل است که فکر می کنم خوش شانس ترین مرد جهان بودم.”
رهبران فناوری اطلاعات می توانند چیزهای زیادی از اسکات بیاموزند، به همین دلیل است که او اغلب برای سخنرانی در کنفرانس های فنی و رویدادها دعوت می شود. در یک نامزدی اخیر، او پنج مورد از بزرگترین درس هایی را که در حرفه درخشان خود آموخته است، فاش کرد. برای CIOها و CIOهای مشتاق که آن را از دست داده اند، در اینجا این درس ها وجود دارد.
درس 1 – نمودار سازمانی ممکن است بزرگترین مانعی باشد که با آن روبرو هستید
اسکات می‌گوید: «در دنیای امروز، نمودار سازمانی معمولاً مربوط به دوران گذشته است. از آن برای تراز کردن موارد کاربردی مانند امور مالی، فروش، عملیات و غیره استفاده شد. و از آنجایی که بودجه ها و چیزهایی مانند ابتکارات فناوری اطلاعات اغلب توسط سیلوهایی که توسط “نمودار سازمان” تعریف شده اند کنترل می شوند، کسب و کارها به راحتی می توانند برخی از بزرگترین فرصت ها را از دست بدهند.
«این در دوران مدرن که اطلاعات و داده‌ها باید به سرعت و یکپارچه از طریق اکوسیستمی از بازیگران داخلی و خارجی جریان داشته باشند، کار نمی‌کند. اگر می خواهید متحول شوید، باید چارت سازمانی را طی کنید.
“من به شما یک مثال می زنم. زمانی که من به جنرال موتورز در Y2K ملحق شدم، عملکرد بسیار خوبی داشتیم، اما یک مشکل بزرگ داشتیم: پنج سال طول کشید تا یک ماشین طراحی کنیم. چرا چون با وجود اینکه ما بهترین فناوری را داشتیم که پول می‌توانست بخرد، نمی‌توانستیم به راحتی از نظر اشتراک داده‌ها به صورت افقی در شرکت حرکت کنیم. نقاط زیادی وجود داشت که زمان متوقف شد زیرا اطلاعات باید به صورت دستی منتقل می شد یا از طریق لوله باریک منتقل می شد. به عبارت دیگر، نمودار سازمانی مانع شد.
بنابراین کاری که ما انجام دادیم این بود که اگر بخواهید یک “بزرگراه ریاضی” ایجاد کردیم – یک سیستم افقی شرقی-غربی به طوری که همه بتوانند بالادست و پایین دست را ببینند. نتیجه؟ ما یک خودرو را در 18 ماه طراحی کردیم – کادیلاک CTS، که هنوز هم یکی از موفق‌ترین خودروهای تولید شده توسط جنرال موتورز است.
درس 2 – مهم است که با افراد خارج از سازمان خود وقت بگذرانید
اسکات گفت: «یکی از کارهایی که دوست داشتم در زمانی که مدیر ارشد مایکروسافت بودم انجام دهم این بود که بروم و با افراد میز کمک بنشینم و بشنوم که چگونه به مشتریان کمک می کنند تا برخی از مشکلات نرم افزار ما را حل کنند. . آنها تمام نکات و نکات نرم افزار ما را می دانستند و می توانستند در مورد راه حل ها راهنمایی کنند.
تیم های مهندسی ما این اطلاعات را دریافت نکردند. بنابراین هر بار که به تماس‌ها گوش می‌دادم، بینش واقعاً جدیدی در مورد محصولات خودمان و نحوه عملکرد آنها و آنچه برای رفع آنها باید انجام دهیم، دریافت کردم.
“این در یک جلسه سه ماهه با گروه های محصول به اوج خود رسید، جایی که من لیستی از 20 مورد برتر را که نیاز به اصلاح داشتند ارائه می کردم، که نتیجه مستقیم گذراندن وقت خارج از سازمان و گوش دادن به صدای مشتری بود.”
درس 3 – تمرین باعث کامل شدن می شود
اسکات گفت: «زمانی که من شغل CIO فدرال را پذیرفتم، دو سال آخر دولت اوباما بود و معتقد بودم که چیز زیادی قرار نیست اتفاق بیفتد. اما در عرض دو ماه متوجه شدیم که دفتر مدیریت پرسنل هک شده و هویت ۲۱ میلیون نفر به خطر افتاده است. این اولین باری بود که دولت در چنین مقیاسی هک می شد و هیچ کس نمی دانست چه کسی قرار بود این واکنش را تنظیم کند.
“خوشبختانه، ما یک تیم سایبری خیلی خوب داشتیم، بنابراین گفتیم، “خوب، اگر هیچ کس دیگری این کار را انجام نمی دهد، ما آن را کشف خواهیم کرد.” و انجام دادیم. اما ما تمرین‌های عملی «بحرانی» زیادی را برای بقیه دولت فدرال نیز انجام داده‌ایم، و به همین دلیل، دولت اکنون در موقعیت بسیار بهتری برای پاسخگویی به این نوع فعالیت‌ها قرار دارد.
در گوشه و کنار هر سازمانی یک بحران وجود دارد. شاید شما هنوز آن را نبینید به همین دلیل است که من به شرکت ها توصیه می کنم همیشه بحران را تمرین کنند. اگر در نحوه برخورد با موقعیت‌های بی‌شماری به خوبی آگاه باشید، می‌توانید به سرعت و به‌طور مؤثر در سراسر سازمان در صورت وقوع یک موقعیت پاسخ دهید.»
درس 4 – فرهنگ “بچه های باحال در مقابل بچه های نه باحال” را ایجاد نکنید.
اسکات گفت: «در پاسخ به بحران اوباماکر، ما تعداد زیادی از مردم را از سیلیکون ولی آوردیم، و آنها سخت کار کردند و بسیاری از مشکلات برنامه را برطرف کردند. به عنوان یک واکنش در برابر بحران عالی بود، اما پس از آن ما خیلی فراتر رفتیم. ما گفتیم، “سلام بچه ها، شما واقعاً کار خوبی انجام داده اید، بنابراین ما یک فضای ویژه برای شما ایجاد می کنیم و پروژه های بسیار سرگرم کننده و چالش برانگیزی را برای کار کردن در اختیار شما قرار می دهیم. هر کس دیگری؟ به کاری که انجام می دهید ادامه دهید.
ما اساساً به تعداد زیادی از مردم می‌گفتیم که نوآوری کار شخص دیگری است و تمام تغییراتی که می‌خواهیم ایجاد کنیم توسط تیم کوچکی از افراد خارجی نسبتاً جدید در وظایف کوتاه‌مدت با دولت هدایت می‌شود.
احتمالاً می توانید حدس بزنید که چقدر خوب کار می کند. در حدود 18 ماه، کل سازه از هم پاشید. شما این خصومت را بین “بچه های باحال” و کارکنان سنتی داشتید و اوضاع اغلب به هم می ریخت. حرکت بهتر این است که به همه، از جمله استعدادهای جدید بگوییم: «همه ما در یک تیم هستیم. ما هدفی داریم که همه برای رسیدن به آن تلاش می کنیم. و در حین انجام آن از آن لذت خواهیم برد.
«در مورد اینکه به کجا می‌روید کاملاً واضح باشید و در مورد اینکه چرا مهم است و چگونه همه چیز با رفتن شما تغییر خواهد کرد کاملاً واضح باشید. سپس اجازه دهید مردم انتخاب کنند که آیا می خواهند در آن قطار باشند یا نه.
درس 5 – انتظار موفقیت را بلافاصله نداشته باشید
اسکات گفت: «زمانی که من در مایکروسافت بودم، رویدادی باعث شد که برخی از افراد در بخش Xbox به سازماندهی یک کنفرانس داخلی در مورد بهترین شیوه های کیفیت کمک کنند. آن را با پنج نفر شروع کرد، اما در سال سوم حدود 3000 نفر از سراسر مایکروسافت را جذب کرد.
«کنفرانس داخلی چیزی بود که به تازگی در شرکت به سرعت منتشر شد و ما را به جایی رساند که می‌توانیم به عنوان یک سازمان در برخورد با مسائل کیفیت بسیار مؤثرتر باشیم. از بالا تحمیل نشد – فقط به طور ارگانیک رشد کرد زیرا محتوا و شیوه‌ها برای طیف وسیعی از افراد سازمان معنی‌دار و مفید بودند. سه سال و تلاش زیادی طول کشید، اما در نهایت نتیجه داد.»
“بسیاری از ما اهل فن اغلب فکر می کنیم، “پسرم، اگر فقط می توانستم این جلیقه نجات فن آوری جالب را پیدا کنم تا با آن به اقیانوس بپرم، همه چیز عالی می شد.” اما اینطور نیست. پریدن به اقیانوس و انجام کاری معمولاً به چیزی بیش از یک جلیقه نجات خوب نیاز دارد – معمولاً علاوه بر فناوری خوب به مهارت های مختلف و کار افراد زیادی نیاز دارد.
“من اغلب می گویم، “شما می توانید بهترین فناوری را در جهان داشته باشید” – که من فکر می کنم Domo است – “اما اگر شما آماده پریدن به اقیانوس نیستید یا تیم شما آماده نیست، موفقیت یک شبه به دست نمی آید. مهم نیست که چه نجاتی دارید جلیقه می پوشید.
فکر نهایی تونی
او گفت: «این کار مستلزم تمرین، انضباط و کار سخت است، اما اگر آن را به درستی انجام دهید، موفقیت‌هایی خواهید داشت که می‌توانید بر روی آنها پیشرفت کنید و به زودی یک محیط واقعاً تکان‌دهنده خواهید داشت.»