Warburtons' S/4 HANA Implementation Journey – Evangelizing Innovation

در UKSUG Connect 2024، سیمون گرین، هیتش پاتل و الیزابت گرین انتقال واربرتون به S/4 HANA را پوشش دادند. این پروژه به دلیل زمان توقف بسیار کوتاه برای عملیات کلیدی – فقط 4.5 ساعت – جالب بود.

بررسی Warburtons:

Warburtons نسل پنجمی است که وارد تجارت خانوادگی ششم می شود که به عنوان محبوب ترین برند بریتانیا شناخته می شود. با پخت بیش از 2 میلیون محصول روزانه و تحویل آنها به 18000 فروشگاه تا ساعت 4:00 صبح، این کسب و کار با تقریباً صفر توقف کار می کند. SAP ECC 6 به عنوان “سیستم عصبی مرکزی” آنها عمل می کند و عملیات مداوم را به یک ضرورت حیاتی تبدیل می کند.

اهداف پروژه:

اجرای S/4 HANA برای Warburtons ضروری بود تا:

• با حداقل زمان خرابی، هسته IT خود را در آینده مقاوم کنید.
• با استفاده از کاهش فعالیت عملیاتی، ارتقا را طی 24 تا 36 ساعت در عید پاک تکمیل کنید.
• استفاده از منابع و تاثیر آن بر فرآیندهای کسب و کار را به حداقل برسانید.

مزایای کسب و کار:

• مهاجرت زودهنگام از عجله به مهلت نگهداری در سال 2027 جلوگیری می کند. و تخصص داخلی SAP را حفظ می کند.
• S/4 HANA پایه ای برای بهبود فرآیندهای تجاری و رابط های کاربری فراهم می کند.
• این پروژه قرار بود با ارتقاء سخت افزارهای لازم هماهنگ شود و پایداری را تا سال 2040 تضمین کند.

نکات مهم اجرایی:

این پروژه دو ساله شامل:

1. ارتقای سخت افزار: به روز رسانی همزمان سیستم و سخت افزار فرآیندها را ساده کرد.
2. همکاری جهانی: همکاری با تیم های بریتانیا و هند NTT پشتیبانی قوی را تضمین کرد.
3. ایجاد سیستم B: یک سیستم پشتیبان به عملکردهای اصلی اجازه می داد در طول مهاجرت اجرا شوند و زمان توقف SAP را به تنها 4.5 ساعت برای نانوایی ها و توزیع محدود می کرد.
4. برنامه ریزی پیشگیرانه: مدیریت اولیه سفارشات مشتری و برنامه ریزی تولید از ایجاد اختلال جلوگیری کرد.
5. مدیریت تغییر: استفاده از شبکه ای متشکل از 250 کاربر فوق العاده باعث تسهیل یادگیری، تعامل و ارتباط در همه سایت ها شد.

درس های آموخته شده:

مردم:

• از یک شبکه برای تغییر استفاده کنید: استفاده از شبکه ابرکاربر Warburton ارتباطات را ساده می کند و پیچیدگی را کاهش می دهد.
• مدیریت انتظارات: مهاجرت فریم به عنوان یک ارتقای اساسی مقاومت را به حداقل می رساند.
• آماده سازی اولیه: تغییرات را به تدریج اعمال کنید تا استرس شروع کار را کاهش دهید.

فرآیند:

• تهیه فهرست ساده شده: شروع زودهنگام با یکپارچه سازی مشتری/فروشنده (CVI) و کارهای مشابه، از چالش های لحظه آخری جلوگیری می کند.
• چرخه های تبدیل: آزمایش‌های خشک را با همان منابعی که مهاجرت زنده انجام می‌دهد تا فرآیندها و جدول‌های زمانی را اصلاح کنید.
• قفل دیرهنگام: برای جابجایی حجم زیادی از مواد برای کاهش ضربه‌های عملکرد مورد نیاز است.

تکنولوژی:

• تست عملکرد: مهاجرت در زمان اجرا منابع فشرده بود و نیاز به تنظیم دقیق عملکرد برای مدیریت پیک ها و پایین آمدن ها داشت.
• دسترسی به سیستم بین تیمی: دادن زمان برای آزمایش‌های عملکردی و فنی بسیار مهم است و جنبه‌هایی مانند AV، فایروال‌ها و بازیابی فاجعه را پوشش می‌دهد.
• رویکرد تکراری: تکرارهای متعدد آزمون باعث افزایش اعتماد به نفس، بهینه سازی کتاب های درسی و رفع مشکلات فنی شد.

نتایج:

Warburtons با موفقیت به S/4 HANA در آخر هفته عید پاک با کمترین اختلال در کسب و کار تغییر کرد و یک سیستم کاملاً عملیاتی را تا یکشنبه بازگرداند. مهاجرت شرکت را در جهت رشد و نوآوری پایدار قرار می دهد و پشتیبانی SAP تا سال 2040 تضمین می شود.

نقل قول: ما اکنون محصولی داریم که آینده نگر است و از کسب و کار پنج سال آینده پشتیبانی خواهد کرد.”

مدیریت تغییر و جنبه های مردمی

بخش مورد علاقه من از ارائه الیزابت گریفین بود که تلاش های گسترده پیرامون افراد و مدیریت تغییر را برجسته کرد.

نمای کلی:

الیزابت گریفین نقش کلیدی مدیریت تغییر را در تضمین موفقیت مهاجرت S/4 HANA Warburtons برجسته کرد. این پروژه بر ارتباطات شفاف، تعامل اولیه و استفاده از شبکه‌های داخلی موجود برای به حداقل رساندن مقاومت و اطمینان از پذیرش روان تأکید داشت.

استراتژی های کلیدی:

1. استفاده از شبکه Superuser:
   شبکه Warburtons متشکل از 250 کاربر فوق العاده که در تمام سایت ها پخش شده است، نقش حیاتی در برقراری ارتباط، آموزش و آزمایش ایفا کرد. این افراد نقاط تماس اولیه برای تیم های مربوطه خود بودند و باعث تغییر از درون می شدند.
   نقل قول: “داشتن این شبکه ابرکاربر به معنای چیزی به پیچیدگی S/4 بود.”
2. برنامه های ارتباطی سفارشی:
   برنامه های ارتباطی فردی برای هر یک از 26 سایت Warburtons، متناسب با نیازها و ترجیحات خاص هر عملکرد، توسعه داده شد.
   نقل قول: “ما مطمئن شدیم که همه تا پایان آخر هفته زنده دقیقاً می دانند چه اتفاقی می افتد – بدون شگفتی، بدون سردرگمی.”
3. به حداقل رساندن تأثیر بر کاربر نهایی:
   تغییرات به تدریج ارائه شد. بسیاری از تراکنش‌ها از قبل در ECC وجود دارند و به کاربران اجازه می‌دهند ماه‌ها قبل از مهاجرت واقعی با فرآیندهای جدید آشنا شوند.
   نقل قول: “ما مطمئن شدیم که تغییرات تدریجی هستند، بنابراین پخش زنده برای کاربران طبیعی بود.”
4. مدیریت انتظارات:
   این پروژه به‌عنوان یک ارتقای فنی به جای یک تغییر تحول‌آفرین، ایجاد انتظارات واقع‌بینانه در میان کارمندان طراحی شد.
   نقل قول: “این برای ایجاد بستری برای مزایای آینده بود، نه برای ایجاد تغییرات گسترده امروز.”
5. تعامل فعال:
   ارزیابی های دقیق از تاثیر تغییرات در سطوح سازمانی، تیمی و فردی انجام شد. طرح هایی برای هدایت افراد از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب پس از مهاجرت ایجاد شد.
   نقل قول: ما سفر را برای افراد ترسیم کرده‌ایم – جایی که بوده‌اند و کجا باید باشند.
6. طرح جامع فعال سازی:
   آموزش و پشتیبانی برای فرآیندهای جدید از ماه ها قبل آغاز شده بود. در طول تعطیلات آخر هفته شلوغ، کاربران فوق‌العاده پشتیبانی در محل ارائه می‌کردند، تا دیروقت کار می‌کردند و حتی در تعطیلات وارد می‌شدند تا از انتقال روان اطمینان حاصل کنند.
7. حفظ تغییر پس از پخش زنده:
   پس از مهاجرت، Warburtons بر روی پشتیبانی کاربر تمرکز کرد تا اطمینان حاصل کند که تغییرات باقی مانده و سیستم ها به طور موثر استفاده می شوند.

درس های آموخته شده:

1. ایجاد و توانمندسازی شبکه ای برای تغییر:
   شبکه های ابرکاربر برای جمع آوری اطلاعات، ترویج مالکیت محلی و کاهش مقاومت در برابر تغییر بسیار ارزشمند هستند.
2. مدیریت انتظارات:
   برای جلوگیری از ناامیدی یا عدم تطابق انتظارات، ماهیت تغییر را به وضوح توضیح دهید.
3. زود شروع کنید:
   تغییرات تدریجی را برای به حداقل رساندن تأثیر در هنگام پخش زنده اعمال کنید و به کاربران فرصت دهید تا سازگار شوند.
4. ارزیابی تأثیر فردی:
   شکستن مدیریت تغییر در سطوح سازمانی، تیمی و فردی، پشتیبانی شخصی و سطوح بالاتر پذیرش را تضمین می کند.
5. حمایت از پذیرش پایدار:
   فعالیت های مداوم پس از اجرای زنده برای اجرای کامل تغییرات و رفع چالش های جاری ضروری است.

نقل قول: “مدیریت تغییر انقلابی نبود، اما ضروری بود – حمایت از تیم در هر مرحله موفقیت را تضمین می کرد.”

این رویکرد ساختاریافته و مردم محور برای موفقیت کلی پروژه حیاتی بود، و یک مهاجرت بالقوه مخرب را به یک تجربه یکپارچه برای سازمان تبدیل کرد.