مکالمه زیر را بین آلیس – مدیر عامل یک استارتاپ جدید واقعیت افزوده داغ (Wonderland GO) – و دانشمند داده او، گربه Cheshire، تصور کنید. مدیرعامل آلیس از گربه چشایر که روی میزش نشسته می پرسد: “ما باید چه چیزی را روی داشبورد اجرایی جدید خود اندازه گیری کنیم؟”
گربه می پرسد به چه چیزی می خواهی برسید؟
آلیس مدیر عامل شرکت پاسخ می دهد: “نمی دانم.”
گربه می گوید: «پس واقعاً مهم نیست، نه؟»
بدون مجموعه ای از اهداف تجاری به خوبی تعریف شده، دشوار است که بدانیم چه چیزی باید یا نباید اندازه گیری شود. پیشبینی اینکه دادهها باید به چه سؤالات تجاری پاسخ دهند دشوار است. در نهایت، بدون همسویی استراتژیک، برای ابزارها و تیم های تحلیلی بسیار چالش برانگیزتر است که ارزش قابل توجهی برای سازمان خود ارائه دهند.
وقتی استراتژی مشخص نیست چه اتفاقی برای تحلیل می افتد؟
زمانی که اهداف استراتژیک شما به خوبی تعریف نشده باشند، تعدادی از اقدامات بد می توانند تلاش های تحلیلی شما را از مسیر خارج کنند. اگر شرکت شما اجازه دهد که این شیوه ها اتفاق بیفتد، آنها می توانند این تصور نادرست را به سازمان شما بدهند که داده محور است. با این حال، داده های نادرست ایجاد شده توسط این شیوه ها ممکن است در واقع بیش از آنچه فکر می کنید به سازمان شما آسیب برساند.
اشتباه شماره 1 – انتخاب معیارها بعد از واقعیت. بدون “شمال واقعی” ارائه شده توسط اهداف استراتژیک روشن، افراد می توانند عملکرد خود را با هر معیاری که احساس می کنند یا خوب به نظر می رسند اندازه گیری کنند. وارن بافت، مدیر عامل برکشایر هاتاوی، خاطرنشان کرد: «در بسیاری از شرکتها، رئیس پیکان عملکرد مدیریتی را پرتاب میکند و سپس با عجله به دور سیب میچرخد، از مدیران گرفته تا آژانسهای تبلیغاتی، بسیاری از طرفها مجاز به استفاده از دادهها هستند مشکلات عملکرد غیر قابل رفع
اشتباه شماره 2 – با معیارها شروع کنید، نه اهداف تجاری. سازمان ها اغلب بر شناسایی معیارها یا شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) تمرکز می کنند تا اینکه اهداف استراتژیک خود را روشن کنند. خطر این میانبر این است که می تواند به معیارهایی منجر شود که با اولویت های استراتژیک منحصر به فرد شما همسو نیستند. این می تواند منجر به ردیابی معیارهایی شود که به راحتی در دسترس هستند، “آنچه ما همیشه اندازه گیری کرده ایم” یا به سادگی “آنچه دیگران اندازه می گیرند” نه آنچه واقعاً مرتبط است. بهجای بهینهسازی عملکرد در حوزههایی که برای کسبوکارتان مهم است، معیارهای نامناسب میتوانند بهطور ناخواسته کارمندانتان را به مسیرهای اشتباه سوق دهند و از نتایج تجاری که واقعاً میخواهید دور شوند.
به عنوان مثال، زمانی که کوین پیترز در سال 2011 به عنوان مدیر عامل آفیس دپو انتخاب شد، شرکت عرضه کننده دفتر با کاهش فروش و سودآوری مواجه شد، حتی اگر معیارهای خدمات مشتری در فروشگاه آن بسیار مثبت بود. پیترز با تعجب گفت: “چگونه ممکن است که ما خدمات فوق العاده ای به مشتریان خود ارائه دهیم، اما آنها چیزی نمی خرند؟” سوپرمارکت ها – اما برای یک خرده فروش محصولات اداری که صاحبان مشاغل کوچک را هدف قرار می دهند، مناسب نیستند. پیترز معیارهای فروشگاه شرکت را بررسی کرد و آنها را با اهداف استراتژیک خود که بر افزایش فروش و سودآوری متمرکز بود، همسو کرد.
اشتباه شماره 3 – همه چیز را اندازه گیری و گزارش دهید. هنگامی که اهداف استراتژیک نامشخص هستند، تیم های تحلیلی با نیت خوب اغلب طیف گسترده ای از اطلاعات را دریافت کرده و به اشتراک می گذارند. آنها امیدوارند که برخی از داده ها به نحوی نیازهای کسب و کار را برآورده کند. با این حال، این رویکرد “ببینید چه می چسبد” اغلب نویز بیشتری نسبت به سیگنال ایجاد می کند. افرادی که سعی می کنند تمام اطلاعات به اشتراک گذاشته شده را مصرف کنند می توانند به سرعت فلج شده و تحت تأثیر حجم عظیم داده ها قرار گیرند. علاوه بر این، استفاده ناکارآمد از استعدادهای ارزشمند تحلیلی است که اکثر شرکتها با کمبود مواجه هستند. بدون توانایی تشخیص واضح بین آنچه مرتبط و نامربوط به کسب و کار است، تیم تجزیه و تحلیل زمان و تلاش خود را برای گرفتن، آماده سازی و تجزیه و تحلیل داده های اشتباه تلف می کند.
اشتباه شماره 4 – زمانی برای استراتژی نیست، فقط “انجام شد”. در غیاب یک استراتژی روشن، اکثر کارمندان در انجام کارها احساس راحتی می کنند. با این حال، زمانی که تمرکز کاملاً بر روی وظایف و مسئولیتهای روزانه است، اغلب به جای معیارهای عملکرد، بر معیارهای فعالیت (معیارهای غرور) تأکید میکنید. در حالی که اجرای صحیح تاکتیکی مهم است، استراتژی تضمین می کند که فعالیت های درست به خوبی انجام می شود. همانطور که سون تزو گفت: «استراتژی بدون تاکتیک کندترین مسیر برای پیروزی است. یک تاکتیک بدون استراتژی، سر و صدای قبل از شکست است.”
به عنوان مثال، یک سازمان غیرانتفاعی به طور مداوم کمپین های بازاریابی جدید را بدون استراتژی مشخص و منسجم و با تکیه بر رویکرد «فقط محتوا را منتشر کنید» راه اندازی می کرد. با این حال، هیچ کس تعیین نکرد که بازدیدکنندگان بر اساس محتوای کمپین چه کاری می خواهند انجام دهند. بارها و بارها، تیم تجزیه و تحلیل عملکرد کمپین را تجزیه و تحلیل می کند و همان شکاف ها را برجسته می کند (“مشخص نیست هدف از این محتوا چه بوده است و عدم وضوح در رفتار کاربر منعکس می شود.”). رویکرد “git r done” غیرانتفاعی منجر به تحرکات زیاد اما پیشرفت معنیدار بسیار کم شده است – موقعیتی ناپایدار برای سازمانی با منابع محدود.
چگونه اهداف استراتژیک خود را برای موفقیت در تجزیه و تحلیل روشن کنید
اکثر رهبران کسب و کار چشم انداز دارند که می خواهند شرکت های خود را به کجا ببرند و چه اقداماتی برای رسیدن به وضعیت ایده آل خود باید انجام دهند. چالش این است که چشم انداز استراتژیک را با جزئیات کافی به اشتراک بگذارید تا تیم تحلیلی شما درک روشنی از نحوه هماهنگ کردن تلاش های اندازه گیری خود داشته باشد. مراحل زیر می تواند به شما کمک کند تا استراتژی خود را روشن کنید و اطمینان حاصل کنید که تجزیه و تحلیل ها در طول زمان با آن سازگار هستند:
- چشم انداز خود را به اهداف استراتژیک کلیدی تقسیم کنید. 3-5 نتیجه برتری که شرکت شما باید در 6-12 ماه آینده به دست آورد چیست؟
- اهداف استراتژیک خود را ساده کنید. اگر بیش از پنج اولویت اصلی دارید، آیا می توان آنها را بدون از دست دادن چیزی (کمتر، بیشتر) ادغام یا ساده کرد؟
- همسویی تیم مدیریت ارشد خود را بررسی کنید. اگر از سایر مدیران ارشد در مورد 3-5 نتایج برتر خود بپرسید، پاسخ آنها چقدر سازگار است؟
- اهداف استراتژیک خود را اولویت بندی کنید. کدام هدف برای موفقیت شرکت شما مهمتر است؟ همه اهداف وزن یکسانی ندارند و ممکن است طبقه بندی یا تعیین وزن برای آنها مهم باشد.
- برای هر هدف استراتژیک کلیدی یک مالک اختصاص دهید. کدام یک از مدیران ارشد مالک هر هدف استراتژیک خاص است؟
- از هر مالک بخواهید جزئیات بیشتری در مورد چگونگی دستیابی به هر هدف ارائه دهد. برای هر هدف استراتژیک، اهداف تجاری قابل اندازه گیری چیست؟
- اهداف کسب و کار را تا حد امکان مشخص و شفاف کنید. اگر در حال حاضر معیار خاصی را در ذهن دارید، هدف مورد نظر (مثلا 2.5 میلیون دلار درآمد) چیست؟ آخرین مهلت دستیابی به هدف (مثلاً پایان سه ماهه چهارم 2016) چقدر است؟ آیا محدودیتهایی برای دامنه وجود دارد (مثلاً فقط بازارهای آمریکای شمالی)؟
- یک آهنگ برای همسویی آینده ایجاد کنید. هر چند وقت یکبار باید اهداف استراتژیک و اهداف تجاری با تیم تجزیه و تحلیل برای حفظ همسویی بررسی شوند؟
به اشتباه سر وینستون چرچیل را با این جمله تامل برانگیز در مورد استراتژی نسبت می دهند: «هرچقدر هم که استراتژی زیبا باشد، گاهی اوقات باید به نتایج نگاه کنید، اگرچه ممکن است چرچیل آن را بیان نکرده باشد، اما همچنان حقیقت را بیان می کند. تنها راه برای دانستن اینکه آیا استراتژی “زیبا” شما کار می کند یا خیر، اندازه گیری آن است. اگرچه ممکن است تیم تجزیه و تحلیل شما همیشه زیبایی استراتژی شما را درک نکند، اما همیشه از وضوح آن قدردانی می کند. در دنیایی که به طور فزاینده ای توسط داده ها هدایت می شود، جایی برای معیارهای نامناسب وجود ندارد. رهبران کسبوکار باید سهم خود را برای رفع ابهام استراتژیک که میتواند مانع از دستیابی سازمانهایشان به اطلاعات بیشتر شود، انجام دهند.
** این مقاله در ابتدا در 14 دسامبر 2016 در Forbes.com منتشر شد.