در نظرسنجی اخیر BARC، شرکت‌ها چندین مزیت متفاوت را از ابتکارات کلان داده خود گزارش کردند: تصمیم‌گیری استراتژیک بهتر (69%)، بهبود کنترل فرآیندهای عملیاتی (54%)، درک بهتر مشتریان (52%) و کاهش هزینه‌ها (47%). . سازمان هایی که قادر به تعیین کمیت مزایای تجزیه و تحلیل بودند، به طور متوسط 8 درصد افزایش درآمد و 10 درصد کاهش در هزینه ها گزارش کردند. اگر شرکتی را در اقتصاد امروزی که به طور فزاینده‌ای بر داده‌ها فشرده می‌شود اداره می‌کنید، ممکن است از خود بپرسید که به عنوان یک رهبر تجاری چه کارهای دیگری می‌توانید انجام دهید تا به سازمان خود کمک کنید تا از چنین مزایایی بهره‌مند شود.
جای تعجب نیست که همین مطالعه نشان داد که مدیریت ارشد یک عامل تعیین کننده قابل توجه (61٪) در مورد اینکه آیا یک سازمان قادر به پذیرش کامل تجزیه و تحلیل است یا خیر. تمایل به سرمایه گذاری بر روی بهترین ابزارهای تحلیلی یا قوی ترین استعدادهای تحلیلی ممکن است واضح ترین حمایتی باشد که می توانید به عنوان یک رهبر کسب و کار ارائه دهید. با این حال، کار دیگری وجود دارد که می توانید انجام دهید که بسیار مفید است و هزینه ای برای شما نخواهد داشت – استراتژی کسب و کار خود را روشن کنید و به ارائه تجزیه و تحلیل به آن کمک کنید.
به نظر یک فرآیند ساده است – اولویت‌های کلیدی و محورهای استراتژی کسب‌وکارتان را در نظر بگیرید و آنها را به چیزی که می‌توان با تجزیه و تحلیل اندازه‌گیری کرد گره بزنید. با این حال، در مقایسه با سایر جنبه‌های تجزیه و تحلیل، مانند جمع‌آوری، یکپارچه‌سازی، گزارش‌دهی و تجزیه و تحلیل داده‌ها، تعیین اینکه چه چیزی اندازه‌گیری شود اغلب بسیار دشوارتر از آن چیزی است که باید باشد. چرا زیرا بسیاری از سازمان ها معمولاً نمی توانند استراتژی های اصلی کسب و کار خود را به درستی تعریف و به وضوح بیان کنند.
هنگامی که هریس اینتراکتیو و فرانکلین کاوی چندین سال پیش بیش از 23000 کارمند را مورد بررسی قرار دادند، دریافتند که 80 درصد از کارگران گزارش دادند که بین وظایف خود و اهداف تیمی و سازمانی خود خط دید واضحی ندارند. در یک نظرسنجی اخیر در استرالیا، 71 درصد از کارکنان نتوانستند استراتژی شرکت خود را به درستی شناسایی کنند. مطالعه دیگری توسط موسسه فناوری ماساچوست نشان داد که 45 درصد از مدیران میانی نمی توانند حتی یکی از پنج اولویت مهم شرکت خود را نام ببرند. این مخمصه شبیه یک گروه راهپیمایی کالج است که در آن دانشجویان نمی‌دانند چه آهنگی باید بنوازند یا به کدام سمت حرکت کنند. اگرچه هر دانش آموز به طور جداگانه می داند که چگونه ساز تعیین شده خود را بنوازد و می تواند بداهه نوازی کند، اما اگر مطمئن نباشد که چه چیزی باید بنوازد، کجا حرکت کند و چه زمانی اقدامات خود را تعیین کند، هرگز به چشم انداز مورد نظر مدیر گروه دست پیدا نمی کند.
من در سال‌هایی که به عنوان مشاور تحلیلی کار می‌کردم، چندین بار با این قطع ارتباط استراتژیک مواجه شده‌ام. در یک مناسبت به یاد ماندنی، من در جلسه ای با 15-20 مدیر بازاریابی محصول در یک شرکت فناوری برتر بودم. ما برای تعیین الزامات اندازه گیری برای ویژگی های مختلف وب آنها تلاش کردیم. در پایان جلسه، یکی از مدیران بازاریابی محصول به من پیشنهاد کرد که از تیم مدیریت ارشد آنها در مورد استراتژی آنلاین آنها بپرسم و سپس “زمانی که متوجه شدید به ما اطلاع دهید که چیست”. اوه
هنگامی که اکثر کارمندان ممکن است از مسیر استراتژیک شرکت خود آگاه نباشند، مسئولیت همسویی تجزیه و تحلیل با استراتژی کسب و کار را نمی توان از مدیریت ارشد دور کرد. در حالی که بسیاری از مدیران تلاش می‌کنند تا سازمان‌های خود را مبتنی بر داده‌ها کنند، بسیاری از آنها متوجه نمی‌شوند که تجزیه و تحلیل چقدر به داشتن یک استراتژی تجاری کاملاً تعریف‌شده وابسته است – و در نتیجه، مسئولیت آنها برای تعریف و شفاف‌سازی درست اولویت‌های کلیدی است.
** این مقاله در ابتدا در 14 دسامبر 2016 در Forbes.com منتشر شد.